El lanzador de penaltis, qué hay detrás

La actuación de un entrenador a la hora de mediar o intervenir en un conflicto entre los jugadores es un trabajo más difícil de lo que parece, y suelen aparecer muchas ocasiones a lo largo de la temporada, más de las que creemos. Por eso es importante asesorar y preparar al entrenador y ayudarle a afrontar dichas situaciones. Suelen ocurrir en muchos deportes, en diferentes niveles y categorías, no basta con tener un plan de acción o intervención estándar, pues cada jugador, cada situación es diferente, pero si creo que va bien tener en cuenta algunas ideas u opciones sobre la mesa.

Algunos acontecimientos ocurridos hace alguna semanas en un equipo profesional, me recordaron que no está de más, intentar ponernos del lado de los técnicos y ayudarles a tomar decisiones y actuar en dichos casos para que tengas más opciones de solventar los conflictos internos. Estos son algunos ejemplos que pueden suceder.

Pondré el ejemplo del supuesto caso del París Saint-Germain (equipo profesional de fútbol, de la Ligue 1 en Francia), la confrontación por lanzar un penalti. Resalto lo de supuesto, pues no se sabe si esas situaciones fueron ciertas, pero lo que si tengo claro es que son situaciones que podrían darse, por lo que no las hacen menos merecedoras de análisis. Las pondré como ejemplo para así poder ver por que o cómo debemos manejar la situación en dicho caso.

El lanzador de penaltis.
Dos jugadores tuvieron un conflicto, discusión y desacuerdo a la hora de decidir quien era el lanzador de penaltis. Se llego a decir que se se ofreció dinero a un jugador, que se realizaron salidas y cenas del equipo, que el entrenador esperaba tener muchos penaltis para repartir responsabilidades durante la temporada, etc.

Sobre estas declaraciones veremos que peligros tiene actuar de dicha manera.Tres aspectos, de muchos tantos que se podrían extraer, de una situación determinada en un equipo profesional.

Problema de dos, intervención equitativa

El entrenador debe interpretar y actuar en consecuencia al conflicto que se crea. En este caso se ofrece y existe un contacto con un parte, actuando de manera unilateral y abordando el problema o conflicto dejando una de las partes implicadas de lado. Lo ideal, seria reunir a la integrantes cuya situación han originado el conflicto y a partir de allí empezar la comunicación y elaborar una solución, para posteriormente desarrollarla. Además, en este caso a un jugador se le ofrece un tipo de acuerdo en forma de plus, incentivo o recompensa que se plantea como solución al conflicto.
Desde el punto de vista del entrenador, veamos que contras y matices debemos tener en cuenta.

  • Estamos tratando y interviniendo desde una posición del conflicto, hacemos una actuación unilateral, podemos estar olvidándonos de la otra parte, por lo que el jugador, al recibir la atención, puede percibir que es el problema, que es el que debe cambiar, puesto que al otro jugador no se le hacen propuestas o no se les hace las mismas propuestas.
    Así pues, puede ver está situación como una discriminación a favor del otro y el jugador puede sentirse amenazado y eso dificultaría la negociación y proceso de comunicación, la situación en general y quien sabe si su relación con el otro jugador. Del mismo modo, con este pretexto, cualquier incentivo, manera de abordarlo, etc. puede estar condicionado ya a la percepción del jugador ante la sensación de convertirse en el problema.
  • Si queremos ofrecerle un plus o incentivo, es importante que el jugador esté motivado, que tenga la sensación que es un extra a su rendimiento para poder afrontarlo y aceptarlo.
    Si no es percibido así, el jugador no entiende la naturaleza ni el porqué ha de aceptar esas condiciones (o si las entiende, son una amenaza y se muestra disconforme), debe ceder ante sus deseos, motivaciones, u objetivos en mente, por lo tanto, está yendo contra su voluntad. No es un acto voluntario, ni mucho menos consensuado, es un acto que de aceptarlo sería impuesto.
    Por lo que, el jugador no recibirá ni percibirá en dicho incentivo con las mismas características que el entrenador, por lo que el efecto puede no ser el esperado.
  • Si ademas desconocemos la calidad de dicho incentivo en nuestro jugador podemos estar causando un efecto totalmente contrario y perjudicial. Si no conocemos que necesita o con qué podemos motivar a nuestro jugador, tenemos el peligro de que éste malinterprete nuestra acción e intenciones. Si el jugador no necesita dinero, por que le ofrezco dinero? Si el jugador no necesita cantidad, sino calidad de cualquier servicio o aspecto deportivo, por que le damos cantidad? Por que no mejoramos la calidad, servicios o ofrecemos un dialogo a este conflicto?
  • Otro aspecto, es que en vez de llegar a un consenso con el jugador, o los jugadores, tomamos la iniciativa y decidimos una solución individual, nosotros decidimos cuál creemos que es la solución, y precisamente ahí está la clave, “creemos”, pues a nuestro juicio y obviando el de los jugadores, ofrecemos algo esperado que el jugador acepte nuestros términos, por lo que, el jugador, no se siente implicado, ni mucho menos comprometido con ese trato o acuerdo. Estamos tomando decisiones que afectan a otras personas, sin tener en cuenta a dichas personas.

Cohesión grupal: tarea y social

Aquí distinguiría dos aspectos, el primero, el tipo de cohesión y diferentes dimensiones para trabajar, y el segundo, el tipo de intervención.

Respecto a la primera variable, sucede aveces que en un conflicto dentro de un equipo, la solución es crear y solventar dichos problemas con la cohesión del grupo, creando o potenciándola. Pues bien, hay que tener mucho cuidado con los trabajos de cohesión, pues estudios muestran que muchas veces no son tan rentables y pueden acabar creando efectos y resultados negativos. Por eso mismo, que hay que distinguir también entre cohesión social y enfocada a la tarea. La segunda, la cual, es la que presenta mejores resultados.

De hecho, la relación entre la cohesión de tarea con el rendimiento grupal es positiva, pero no ocurre lo mismo con la cohesión social entendida como atracción interpersonal.” 1.

Como entrenadores, no podemos simplemente enfocarlo hacia los factores sociales y elaborar trabajos de acercamiento con cenas, compromisos sociales, imágenes de cara a la prensa, etc.
A la hora de crear cohesión, debemos tener en cuanto diferentes elementos que intervienen en la cohesión, factores ambientales, factores personales, factores de liderazgo, y factores de equipo.

La principal conclusión que se puede extraer del estudio es que los entrenadores y psicólogos de equipos deportivos deberían tratar de desarrollar aspectos múltiples de la cohesión, centrándose tanto en las dimensiones sociales como de tarea, ya que aumentarán los niveles de eficacia colectiva, y a su vez, mayores percepciones de eficacia colectiva aumentarán el rendimiento grupal del equipo.”2.

Cuando hablamos de cohesión, hablamos de muchos elementos y factores dentro del equipo, optimización de procesos de trabajo, pertinencia, liderazgo, procesos y condiciones, necesidades y sensaciones a satisfacer, etc.
Hay que tener en cuenta, que la cohesión enfocada a la tarea, como hemos comentado, suele obtener mejores resultados que la social, pues el rendimiento y resultados es un factor muy fuerte en la relación de cohesión, como no lo es tanto la propia cohesión sobre el rendimiento.

No solo eso, sino que también el clima de trabajo puede afectar positivamente en el objetivo de aumentar la cohesión, reforzando de nuevo, la idea de que un clima orientado a la tarea obtendrá mejores resultados y mostrará mayor implicación por parte de los jugadores.

Cuando los jugadores perciben que los clima motivacionales que crean sus entrenadores tienen alto grado de implicación en la tarea y bajo de implicación en el ego, no solo estarán favoreciendo la calidad de la motivación de sus jugadores sino que además conseguirán desarrollar la cohesión en sus equipos.” 3.

Por lo que respecta al tipo de intervención que queremos hacer en nuestro equipo, existen diferentes modelos de intervención, indirectas y directas, desde las que tocan al deportista (evolución y asesoramiento, intervención en los entrenamientos) hasta las que no (se utilizan test, cuestionarios, sin intervenir directamente luego en el ejercicio y práctica del deporte).

Cuando queramos aumentar la cohesión del grupo, pensemos bien en como la llevaremos a cavo. ¿Intervenimos de manera directa o indirecta? ¿Cómo enfocamos el clima en el que trabajaremos? Por lo que respecta a las actividades, ¿una cena y reuniones semanales e los jugadores? ¿Actividades de teambuilding y escapadas los fines de semana? ¿O ejercicios dentro de los entrenamientos enfocados a las taras y rendimiento de los jugadores?
Es imprescindible saber en qué medida conocemos a nuestros jugadores para saber que dicha actividades serán de su agrado y aceptadas por todos para poder conseguir el objetivo.

Existe también el caso sin solución, quiero decir, aquel en que el trabajo de cohesión social no funcionaría y trabajarla sería una perdida de tiempo y contraproducente. En ese caso debemos tomar otro camino y enfocarlo de otro modo. Por ejemplo, me gustaría recordar la experiencia de Pep Marí. Nos cuenta como dos remeros no se podían ni ver, pero estuvieron decididos a realizar un trabajo enfocado a la tarea para conseguir sus objetivos. En este caso de cooperación, y no de cohesión.

Dicho esto, creo que también es justo añadir que, a veces, no hace falta un alto nivel de cohesión par alcanzar objetivos. En algunas ocasiones basta con una buena dosis de cooperación”4.

¿Plantear objetivos que no podemos controlar?

Esta manera de afrontar el conflicto tiene un claro peligro, y es que estamos buscando situaciones que no sabremos si sucederán, que no podemos controlar. El entrenador comentó “esperaremos tener muchos penaltis y repartir la responsabilidad”.
No podemos confiar nuestra solución o actuación en algo que no podemos saber si sucederá, algo que no podemos trabajar y por lo tanto no podremos mejorar, ni realizar un seguimiento y análisis con garantías de que estamos realizando un buen trabajo y obteniendo el rendimiento esperado.
De nada sirve preparar o plantear el problema desde este punto de vista si luego no se va a dar la situación.
En este caso, recomendaría que es mucho mejor afrontar y abordar el problema desde un punto de vista más operativo. Plantearnos objetivos o situaciones que estén en nuestro control y podamos entrenarlas. De este modo, poder establecer unas pautas, rutinas y sesiones de trabajo con los correspondientes elementos a modificar.

Por otro lado, creo que matizar algunos elementos de es afirmación ayudarían a los jugadores a comprender mejor que espera el entrenador de ellos.
Primero, la ambigüedad de “muchos”, pues los jugadores pueden tener un concepto diferente, y aun así, puede que su idea no sea tirar muchos, sino los suficientes o más que tu compañero, o todos puesto que consideran que son la persona adecuada para dicha responsabilidad, etc.
Y segundo, tenemos que saber que entienden por responsabilidad los jugadores, y enseñarles a ellos la idea que tiene el equipo sobre responsabilidad, es muy importante llegar a un punto claro y consenso sobre cómo se quiere trabajar con la responsabilidad en el equipo. ¿Están los jugadores dispuestos a compartir la responsabilidad en esa faceta?.

BIBLIOGRAFÍA – REFERÉNCIAS

1 Jesús M. Canto Ortiz Antonio Hernández Mendo. (2005). La cohesión en los grupos deportivos. Psicología del Deporte, 1, 104-123.

2 Francisco Miguel Leo Marcos, Tomás García Calvo, Pedro Antonio Sánchez Miguel, Ricardo de la Vega Marcos. (2011). RELACIÓN ENTRE LA COHESIÓN DE EQUIPO, LA EFICACIA PERCIBIDA Y EL RENDIMIENTO EN EQUIPOS MASCULINOS DE JÓVENES FUTBOLISTAS. REVISTA DE IBEROAMERICANA DE PSICOLOGÍA DEL EJERCICIO Y EL DEPORTE, 6, 47-62.

3 Isabel Balaguer, Isabel Castillo, Luis Ródenas, Priscila Fabra y Joan L. Duda. (2015). Los entrenadores como promotores de la cohesión del equipo. Cuadernos de Psicología del Deporte, 14, 233-242.

4 Pep Marí. (2017). Liderar equipos comprometidos. Barcelona: Plataforma Editorial.